Interview
Ruud Hendriks
Commissaris Invest-NL
2020-heden
Co-founder The Talent Institute
2015-heden
Co-founder Startupbootcamp
2011-heden
Ruud is indirect aandeelhouder in meer dan duizend startups, vicevoorzitter van de raad van commissarissen van Invest-NL, lid van de raad van advies van de faculteit Business & Economie aan de Universiteit van Amsterdam, lid van de Raad van Advies van vermogensbeheerder Amdax en lid van de raad van advies van Nxchange.
Waar houd je je zoal mee bezig?
‘Samen met Patrick de Zeeuw en twee Denen heb ik in 2011 Startupbootcamp opgericht. Momenteel ben ik er niet meer operationeel actief, maar nog wel de grootste individuele aandeelhouder. We hebben meer dan 1.000 start-ups in portefeuille, waarvan 400 uit het Nederlandse deel van Startupbootcamp, de rest nemen de Denen voor hun rekening. Momenteel ben ik bezig om het grootste start-upfonds van Europa te creëren. Daarvoor fuseer ik 18 BV’s van Startupbootcamp tot één fonds. Eind 2023 zal het evergreen fund live gaan met daarin 400 – 500 startups, waaronder Sendcloud en Kuda Bank (die overigens inmiddels scale-ups zijn geworden). In het fonds kunnen nieuwe investeerders instappen. Uiteindelijk willen we beursgenoteerd worden. Per jaar komen er 100 nieuwe start-ups bij en het uiteindelijke doel is naar de 10.000 start-ups te gaan.’
Note: een evergreen fund is een investeringsfonds dat geen vaste looptijd heeft en open blijft voor nieuwe investeringen en terugkopen van aandelen. Het fonds kan voortdurend investeren in bedrijven zonder beperkingen op de exit-strategie. De naam ‘evergreen’ komt van de analogie met een altijdgroene boom, die continu groeit en vernieuwt.
Wat is de waarde van Startupbootcamp en accelerators in het algemeen?
‘Startupbootcamp haalt risico’s uit een start-up. Faalreden nummer één is dat een start-up een niet bestaand probleem wil oplossen. Wij halen die eruit en zorgen er vervolgens voor dat er een goede product-marketfit komt. Als accelerator helpen we met het maken van een pivot bij een start-up als dat nodig is.’
Wat hebben businessplannen gemeen? Ze komen nooit uit
Je hebt heel wat start-ups gezien. Wat zijn belangrijke faalredenen?
‘De voornaamste reden van falen is ruzie binnen het oprichtersteam. Daarom kijken wij altijd goed naar het teamprofiel, naar de drive, de structuur en de onderlinge empathie. Is het profiel niet in balans, dan investeren we niet. We laten founders altijd een psychologische test doen. Overigens investeren wij nooit in single founders, wel in teams van minimaal drie oprichters. Die we vervolgens zo goed mogelijk begeleiden. We helpen onder meer met het opstellen van een goede aandeelhoudersovereenkomst met daarin een heldere vesting clausule.
Wij hebben de methodiek van ‘pre-mediation’ ontwikkeld. Met mediation los je een probleem op, met pre-mediation zorg je ervoor dat problemen niet ontstaan. Founders gaan bij Startupbootcamp maandelijks met een pre-mediator om tafel om zaken te bespreken en potentiële problemen voor te zijn.
De product-marketfit krijgen we wel voor elkaar. Er wordt vaak gezegd dat investeren in start-ups risicovol is, maar dat hoeft niet zo te zijn. Het minimaliseren van risico’s is wat we doen. Of er dan nooit sprake is van geluk of pech bij een start-up? Ach, je kent het gezegde: ‘geluk is met de ijverigen’, afkomstig van oud-televisiepresentator Jaap van Meekren.
Een andere faalfactor is dat oprichters veel te optimistisch zijn in het ophalen van geld. Dat duurt altijd langer dan ze denken. En voor je het weet is er een cashflowprobleem. Te lang wachten met het ophalen van geld is een probleem. Je moet niet wachten tot de hoogste bieder voorbijkomt. Want een investeerder kan ook bijdragen aan het succes van de start-up, en dat is zeker zo belangrijk als de hoogte van het bedrag.
Founders zijn vaak enorm gefocust op plan A en missen een plan B. Er is geen back-up scenario. Dat is een andere faalreden.
Een businessplan is zonde van de tijd. Een business model canvas van twee A4’tjes is voldoende
Wat hebben businessplannen gemeen? Ze komen nooit uit. Ze zijn allemaal hetzelfde: jaar één verlies, jaar twee break-even, jaar drie winst. Een businessplan is zonde van de tijd. Een business model canvas van twee A4’tjes is voldoende.
Note: Het business model canvas is een model voor start-ups om een nieuw bedrijfsmodel in kaart te brengen.
Het gevaar van het maken van een (te) uitgebreid businessplan? Vaak hebben de founders er maanden aan geschreven. Zodra ze het gaan uitvoeren blijkt het plan niet te kloppen. Maar de oprichters blijven er vervolgens in hangen en maken geen pivot. Een businessplan is echt een gevaar in de vroege fase van een bedrijf.
Een mooi verhaal hierover komt van Marc Andreessen, een beroemde Amerikaanse ondernemer en durfkapitaalinvesteerder. Een oprichtersteam kwam bij Marc op bezoek en vroeg $25 miljoen voor 25 procent van de aandelen. Marc vroeg het team: ‘Wat gaan jullie dan doen?’ Het antwoord was veelzeggend: ‘Doet dat er toe dan?’ Ze vertelden dat hij (Marc) altijd zelf beweerde dat alles draait om het team, en verder niets. Daarnaast hadden ze al een aantal succesvolle exits achter de rug. Uiteindelijk was het plan om de ‘Uber van de gezondheidszorg’ te worden. Een platform waar je zorgmedewerkers kunt inhuren en waar de zorgmedewerker zich kan profileren. Andreessen ging akkoord en stapte in.
Ga je investeren in start-ups dan moet je ervan uitgaan dat van de tien investeringen, één tot twee een doorslaand succes worden, vijf tot zes middelmatig presteren en de rest failliet zal gaan.’
Het idee is in negen van de tien keer niet interessant
Wat zijn dan de belangrijkste succesfactoren van start-ups?
‘Ik zal je de eerste vijf geven: team, team, team, team en team. Het idee van de start-up is negen van de tien keer niet interessant. Een goed team maakt van een slecht idee nog een gebakje. Je hoeft ook niet de eerste te zijn. Vaak is het zelfs beter om de nummer twee te zijn die de markt betreedt met een nieuw product of dienst.
Het gaat dus om een sterk team. Zit er een hustler (topverkoper) bij? Zijn ze sociaal sterk? Hoe is de omgang met elkaar, hoe zijn de familieverhoudingen? Verder kijken we naar de aanwezigheid van industriekennis, ondernemerservaring en de mate van diversiteit in het team. Wij geloven in complementaire teams, waar zeker ook vrouwen in zitten.
Als je klein denkt creëer je kleine bedrijven. Dat is wel een probleem in Nederland
Juist in de eerste fase is het aannamebeleid zo belangrijk. Ontslaan van mensen is eenvoudig, juist het aannemen is het moeilijkste deel. Wij adviseren oprichters om 25 procent van hun tijd bezig te zijn met werving van personeel. Je wilt de beste mensen in je team, ‘A-spelers’. Als je mensen van B of C niveau aanneemt en vervolgens in latere fases een A-speler, dan is die laatste vaak snel weer vertrokken. A-spelers zoeken gelijken op, ze willen champions league spelen. Juist bij de start moet je daarom de allerbeste mensen aannemen. Kun je ze niet betalen? Dan geef je ze toch gewoon aandelen?
Als je klein denkt creëer je kleine bedrijven. Dat is wel een probleem in Nederland. We kunnen in Nederland niet zo goed groots denken. Dat komt doordat we het calvinisme in ons DNA hebben. De doe-maar-gewoon-mentaliteit, ik vind dat vreselijk.
Een andere succesfactor gerelateerd aan team is de cultuur van het bedrijf. Lees ook vooral het boek van Patrick Lencioni (The five dysfunctions of a team). Je moet streven naar een cultuur waarin mensen zich veilig voelen om eerlijke kritiek te geven.
Als er iets is dat ik vreselijk vind, dan is het als een start-up spreekt over ‘wij zijn familie’. Een start-up hoort geen familie te zijn. Een bedrijf is topsport. Je wilt samen de champions league winnen. Wil je de top halen, dan zul je soms ook afscheid moeten nemen van mensen. In een familiecultuur gebeurt dat niet.
Of corona en remote werken nadelig zijn voor het smeden van een goede bedrijfscultuur? Wel nee. Zelf werk ik voornamelijk remote. En dat gaat prima. Uiteraard moet je zo nu en dan mensen bij elkaar brengen. Fora creëren. En je moet de cultuur opschrijven. Een goed voorbeeld is Netflix, dat een handboek schreef over de eigen cultuur in 150 pagina’s. Hierin beschrijft Netflix dat het zich onderscheidt door hoe ze:
- medewerkers stimuleren om zelf beslissingen te nemen;
- informatie openlijk aan iedereen binnen Netflix beschikbaar stellen en actief delen;
- erg eerlijk tegen elkaar zijn;
- alleen de beste medewerkers behouden;
- regels zo veel mogelijk proberen te voorkomen.
Het is zo belangrijk de cultuur helder te definiëren. Boven de vijftig medewerkers kun je een cultuur bijna niet meer veranderen.
Een start-up founder mag zichzelf elk jaar de vraag stellen: ‘Ben ik nog de juiste persoon om dit bedrijf te leiden?
Een start-up founder moet zichzelf elk jaar de vraag stellen: ‘Ben ik nog de juiste persoon om dit bedrijf te leiden?’ Succesvolle ondernemers zijn niet per definitie goede managers. Ik zeg wel eens: achter elke goede ondernemer staat een succesvolle manager. Ondernemers zijn vaak strategisch sterk en kunnen de operationele kant van het bedrijf beter overlaten aan sterke managers.
Zelf ben ik een ongeneeslijke optimist. In een bedrijf moeten mensen mij soms afremmen en structuur aanbrengen. Daarom ging de samenwerking met medeoprichter van Startupbootcamp, Patrick van der Zeeuw, zo goed. Hij vond de operationele kant interessant, ik juist de strategische. Dat is ook de reden dat we zo goed naar de teamsamenstelling van een start-up kijken. De oprichters moeten verschillende rollen vervullen en met elkaar in balans zijn.’
Heeft Nederland de juiste ingrediënten voor een goede start-upcultuur?
‘We mogen niet klagen denk ik. Kijk naar de prachtige bedrijven die hier zijn begonnen en zijn gevestigd. Zoals ASML, Adyen, bol.com, Coolblue en Mollie. We hebben hier zeker geen Silicon Valley, maar gezien de omvang van ons land hebben we een sterke positie in de tech wereld. Iets om trots op te zijn.
Er zijn ook voldoende jonge, gemotiveerde mensen. Die duidelijk andere, nieuwe inspiratie hebben: zorg voor de aarde en duurzaamheid. Er staat echt een nieuwe generatie op die snapt dat we op deze manier niet door kunnen gaan en hier iets aan willen doen.’
Heb je nog tips voor startende ondernemers?
‘Jazeker, twee woorden: doe het.
Er zijn zoveel redenen om het niet te doen; geen geld, net een kindje gekregen, nooit eerder gedaan, geen co-founder gevonden. Allemaal onzin.
Nog een tip: koop een huis met een garage, want alle succesvolle start-ups zijn begonnen in de garage (dit is een grapje).
Nu serieus: Zorg dat je nieuwsgierig bent en blijft. Ik mis soms de nieuwsgierigheid bij jonge mensen. Lees boeken, luister podcasts (zoals Doorzetters, van mij en Richard Bross) en verdiep je in de maatschappij om je heen. Want zo krijg je de antwoorden om verder te kunnen.’
Succesfactoren van start-ups die naar voren komen
- Teamsamenstelling
- Ambitie & toewijding
- Domeinkennis & trackrecord
- Zelfbewustzijn & coachbaarheid
- Marktpotentie
- Marktvraag & timing
- Tractie
- Pupose gedreven
Dit interview is gehouden na het verschijnen van de papieren versie van het boek.