Interview
Herman Kienhuis
Co-founder Curiosity VC
2021-heden
Founder River Venture Partners
2015-heden
Managing Director KPN Ventures
2016-2019
Managing Director Sanoma Ventures
2012-2015
Curiosity VC is een investeerder die Europese oprichters ondersteunt bij het bouwen van verantwoordelijke AI-softwarebedrijven die de wereld dienen, niet opeten.
Hoe definieer je het succes van een startup?
‘Tot voor kort werd succes vooral gedefinieerd in termen van financieel succes. Langzaam is dit aan het veranderen. Mede door de opkomst van stakeholderkapitalisme (het creëren van waarde voor alle stakeholders, inclusief de maatschappij) en de noodzaak tot verduurzaming. Curiosity VC is geen impactfonds. We zijn gericht op het creëren van winstgevende bedrijven die op een verantwoorde manier kunstmatige intelligentie inzetten. Een gezond financieel resultaat is in onze ogen nodig om duurzaam te kunnen voortbestaan.’
We hebben een missie om oprichters te ondersteunen bij het bouwen van AI-softwarebedrijven die de wereld dienen, niet opeten
Waarin investeert Curiosity VC?
‘Als je terugkijkt zien we een aantal golven. Dat begon met microcomputers, vervolgens kwam internet op, gevolgd door mobiel internet en cloud computing. De nieuwe golf die wij nu zien is gericht op kunstmatige intelligentie, of artificial intelligence (AI). Hieronder vallen de begrippen data processing, machine learning, intelligent computing, zelflerende software. Een mond vol, maar wij zien dat deze golf leidt tot een aantal nieuwe, succesvolle bedrijven. We investeren graag in bedrijven die data inzetten om nieuwe inzichten en slimme aanbevelingen te creëren. We maken duidelijke keuzes waarin wel en niet te investeren. Zo kiezen we voor:
- Verantwoorde kunstmatige intelligentie
- Vanuit diverse, complementaire teams
- Met geografische focus op de Benelux, de Baltics en de Nordics
Een leuk detail: het is onze overtuiging dat ondernemers in kleine landen (Baltics, Benelux) meer internationaal gericht zijn dan bijvoorbeeld ondernemers uit Duitsland of Frankrijk.
Echter, nog steeds zal niet elke investering succesvol zijn. Wij rekenen met percentages waarbij 33 procent mislukt, 33 procent matig rendeert en 33 procent echt succesvol zal zijn. Met een twintigtal investeringen zijn deze percentages haalbaar. We verwachten zes écht succesvolle investeringen, vier bedrijven met een money multiple van drie (drie keer de inleg terugverdienen), één keer van zes en één keer van 12.’
Hoe nemen jullie ESG / duurzaamheid mee in het investeringsproces?
‘Wij kijken bij de instap naar impact van het bedrijf. We zoeken naar een divers team, verantwoorde toepassing van AI en een bedrijf met een positieve impact op de maatschappij. Deze criteria nemen we mee, naast alle andere factoren.’
33 procent mislukt, 33 procent rendeert matig en 33 procent zal echt succesvol zijn
Welke factoren bepalen dan in jullie ogen het succes van een startup?
‘We zien zes categorieën (naast de gemeten impact):
- Team
Belangrijke aspecten hierbij zijn:
- Teamleden zijn complementair
- Oprichters zien hun eigen beperkingen, bezitten zelfreflectie, kunnen goed luisteren en staan open voor feedback
- Oprichters zitten op één lijn (hebben al langer samengewerkt, hebben dezelfde waarden en normen)
- Oprichters hebben ambitie, toewijding en een focus op groei
- Oprichters zijn nieuwsgierig en nemen niet alles klakkeloos aan
- Een goede teamdynamiek (hoe praten ze met elkaar, vullen ze elkaar aan in plaats van dat ze elkaar in de weg lopen)
- Positief trackrecord – oprichters hebben eerder een startup gehad (first time founders: 10 procent kans op succes, second time founders: 20 procent en third time founders: 30 procent). Ondernemerservaring is een pluspunt want het vergroot de kans op succes, al zal de kans nooit 100 procent worden
- Oprichters zijn flexibel, ze kunnen van hun eigen plan afwijken als dat nodig is en zijn veranderingsgezind
Wij meten op complementariteit in vaardigheden (wat brengt elke oprichter mee in het team?) en laten een team survey invullen voordat we investeren.’
- Product
‘In deze categorie kijken we naar vijf aspecten:
1. Het probleem. De vraag is: welk probleem wordt opgelost (een belangrijk probleem, waarbij een oplossing veel waard is). Vaak is er in het plan sprake van een technology push; iets kán, maar zitten klanten er wel op te wachten?
2.Productgebruik. Wij vinden het belangrijk om te denken vanuit de klant. We willen ook klanten spreken en klantdata zien (aantal gebruikers, hoe vaak komen ze terug, reviews van klanten, een NPS score).
3. Onderscheidend vermogen. Het onderscheid ten opzichte van al bestaande producten. Je bereikt geen duurzame groei met ‘me-too’ producten. We zoeken naar een onderscheidende positionering (in klantgroep of business model).
Je bereikt geen duurzame groei met ‘me too’ producten
4. Concurrentievoordeel. Welk concurrentievoordeel behaalt de startup na verloop van tijd? Bijvoorbeeld met het ontwikkelde datamodel, door netwerkeffecten, patenten of de interface van de softwareapplicatie.
Aandacht voor de interface van de software moet in het DNA van het team zitten. De gebruikerservaring van de toepassing moet vanaf het begin goed zijn. Continue verbetering op basis van gebruikersfeedback, met kennis van user experience (UX) en de wil om te blijven investeren in de interface. Dat vereist een cultuur van blijven leren van klantfeedback. Concurrentievoordeel heb je vaak nog niet in het begin, maar je kunt wel al een onderscheidende positionering hebben.
5. Positionering. Is er een AI toepassing voor een specifieke klantgroep?’
- Tractie
‘Belangrijke vragen in deze zijn:
- Zien we groei in omzet en gebruik
- Zijn er betalende klanten en hoeveel
- Zijn er tevreden klanten
- Wat zijn de klantacquisitiekosten (customer acquisition costs, CAC)
- Wat is de klantwaarde (customer lifetime value, CLV)
Het is onze ervaring dat de klantacquisitiekosten bij opschalen hoger worden (al zullen ondernemers vaak anders beweren). De eerste klanten zijn meestal laaghangend fruit, makkelijk om binnen te halen. De kosten om op grotere schaal nieuwe klanten binnen te halen zijn vaak hoger. Je kunt wel proberen efficiënter te worden in de acquisitie, maar om hogere volumes te halen, moet je meestal weer meer investeren.’
Klantacquisitiekosten gaan bij opschalen eerder omhoog dan omlaag
4. Potentie
‘De vraag is hier hoe groot het bedrijf kan worden. Wat is de marktomvang, bij voorkeur van onderaf geredeneerd: hoeveel mogelijke klanten zijn er binnen bereik en wat gaan ze betalen? Wat is de winstgevendheid van de markt, kan je voldoende geld verdienen? Zijn er kansen voor internationale schaalbaarheid? En zijn er al exit kansen te noemen? Wat is de marktdynamiek, waar in de keten bevindt zich het bedrijf (lever je bijvoorbeeld aan Albert Heijn, dan heb je meestal niet veel in de pap te brokkelen). Wat zijn de algehele ontwikkelingen? Is er sprake van mee- of tegenwind? Gaat de sector als geheel groeien?’
5. Plan
‘We kijken naar de kwaliteit van het businessplan.
Is er een duidelijk groeiplan? Hoe wordt de markt benaderd? Welke verkoopkanalen gaan ze inzetten? De kwaliteit van het marketingplan, wervingsplan en financieel plan (en de consistentie hierin). Wordt er voldoende geld begroot voor marketing en werving & selectie? We kijken met name naar de consistentie van het hele plan. Marketing & salesinvesteringen zien we als input, waar klantgroei uit voortkomt. Vaak zien we klantgroei in een plan als input variabele beschreven, maar dat geeft minder betrouwbare prognoses.’
6. Terms
‘We kijken tenslotte naar de voorwaarden van de deal.
Is de waardering redelijk? Daarbij willen we een goed rendement kunnen maken en niet te veel betalen, maar willen we ook niet te veel verwatering voor de oprichters (wetende dat er nog meer rondes gaan komen). We kijken naar bepaalde multiples, hoeveel er al is geïnvesteerd en het track record van de ondernemers. Uiteindelijk wordt de waardering door de markt bepaald (wat ‘de markt’ ervoor wil betalen), maar wij moeten dat wel kunnen onderbouwen.
Is er bescherming voor ons als minderheidsaandeelhouder (pre-emptive rights, voting rights), eventueel samen met andere investeerders te bereiken? Is er een bepaald minimum rendement bij een exit? (preferred rights). En wat zijn onze informatierechten?
We werken met een vrij simpele scorecard om al deze punten te kunnen beoordelen. We geloven zeker in een datagedreven aanpak. Nu is het zo dat als op een van de zes categorieën onvoldoende wordt gescoord, het bedrijf afvalt.
Heb je tot slot nog tips voor ondernemers?
‘Zeker. Ten eerste is een klantfocus super belangrijk. Te vaak komen we startups tegen die redeneren vanuit technologie in plaats van het oplossen van een daadwerkelijk klantprobleem.
Daarnaast: durf groter en vooral internationaler te denken. Zeker in software is de hele wereld je markt. Zet naast een detailplan voor de komende 12 maanden ook een stip op de horizon waar je over vijf tot tien jaar wilt staan. Aim for the moon!
Tot slot: Focus op wat je leuk vindt en waar je goed in bent en bouw een divers team dat elkaar aanvult en mentaal gezond houdt. Enjoy the ride!’
Succesfactoren van start-ups die naar voren komen
- Teamsamenstelling (complementariteit én chemie)
- Marktkennis van de oprichters
- Operationele ervaring en executiekracht
- Toewijding (drive, commitment en skin in the game)
- Zelfreflectie en mate van coachbaarheid
- Marktvraag en timing
- Onderscheidend vermogen
- Concurrentievoordeel
- Focus op klantprobleem
- Compleetheid van het plan
- Positieve unit economics
- Eenvoudige, effectieve besturing (governance)
Lees de interviews met ondernemers en investeerders
Nalden
Jiajun Cen
New: Mark Verhagen
